從“立業”到“立新”，一位閥門新生代的傳承與超越

沈民俠的辦公室里陳設著兩件藝術品，一件是結婚時長輩贈予的書法作品“立業”；另一件則是一幅超2米高的印象派風格油畫，描繪的是公司生產的、配備智能控制組件的調節閥——這是幾年前永聯閥門遷入新廠房時，他特意委托畫家創作的。

從法度嚴謹的“立業”到個性十足的印象派調節閥，兩件裝飾品見證了新生代企業家沈民俠從全心投入企業到在公司留下自己獨特印記的演變過程，在他接班掌舵的十余年里，永聯閥門在廠房面積和年銷售額上都實現了4-5倍的增長。

他說：“企業的傳承就像造房子，父親奠定了基礎，而我則在此基礎上努力構建第一層，為未來的接班人預留了足夠的發展空間。”

精通業務無需親自動手：僅半天時間，他便從技術崗位轉向管理崗位

永聯閥門是龍灣區最早從事襯氟閥門制造的企業之一，公司創始人沈永禮、董事長沈永增，沈永禮也就是沈民俠的父親更是襯氟技術領域的公認專家。2011年，這位專家型的企業家準備退休，本在事業單位上班的沈民俠被“召回接班”。

回公司后的第一個崗位是車間的技術工人，但僅半天沈民俠就“撂攤子”了。“我父親當年是通過精湛的技術在車間樹立威信，而我無需親自操作機床制造產品，我只需了解技術、掌握生產流程。”次日，沈民俠便晉升到了車間管理崗，每天在不同的工序觀察工人的實操過程，思考關鍵工序和特殊工序控制方案，并不時向經驗豐富的師傅請教模壓、注塑等技術細節。

在對產品的生產過程的逐步了解中，他意識到有計劃的生產對產品交付的重要性，于是他開始嘗試做PMC（生產與物料控制），在學習中實踐，在實踐中不斷完善，逐步接過父親的擔子。

在自己的新理念和父輩的傳統管理理念不斷碰撞中，新的問題產生：怎么樣突破思維局限，在弘揚父輩精神的基礎上走出一條屬于自己的路。他不斷向優秀企業學習，向專業人士請教，再回公司分享，和團隊討論實施方案。一步步通過“向外學習，向內更新”推動公司向現代化制造企業轉型。

沈民俠特別重視技術創新，他說：技術創新是企業發展的核心競爭力。這些年，他充分利用父親積累的技術優勢，不斷投入研發力量，推動產品創新，突破大口徑閥門技術難題。將公司的襯里蝶閥直徑擴大到了2.6米，在球閥領域，成功實現了DN600大口徑的模壓成型技術。同時，他還不斷探索襯氟閥門的應用新場景，成功入圍比亞迪和寧德時代的工廠項目，將產品應用領域從傳統的石化、電力領域拓展到新能源領域。

俗話說：唯有跟得上時代，企業才能更好地生存。如今智能制造已經成為全球經濟增長的新熱點，沈民俠緊跟時代步伐，成立了智控閥門專線，投入專項資金研發搭載于傳統閥門之上的智能化部件，以此推動產品的數智轉型。

把制造變簡單：

將數字化細節管理落實到生產線的每個工位

從剛接班時只需關注排單、生產管理即可的永聯1.0模式，到如今研發、生產、銷售乃至售后分工明確的永聯2.0模式，如何才能確保供應鏈的穩定高效運轉？

為此，沈民俠花費了大量精力去推動公司的數字化轉型。先引入ERP系統、 MES系統等數字化管理平臺，同時對公司產線進行智能化改造……他告訴記者，與硬件上的投入相比，閥門企業數字化轉型更大的挑戰在于如何讓教育程度普遍不高的一線員工適應信息化系統，成為合格的數據采集者。

為了實現這個目標，沈民俠又重新扮演起車間管理者的角色，不停地組織會議完善細化流程；自己先學習再組織培訓員工，讓每個一線工人都意識到數字化流程給他工作帶來的便利。如今，永聯閥門已能實現從接單到排產乃至售后全鏈條的數字化運轉。

和記者交談的時候，他很驕傲地說：不久前，有位客戶致電公司，想知道3年前成交的一批閥門中某個配件的材質。按照傳統的管理模式，業務員要在檔案室翻查大量文本才能找到相應答案。但現在，我們只需讓他提供訂單號，電腦查詢后即可顯示相關信息。”

在行業普遍重視質量的今天，永聯閥門依托于他們完善的數字化管理系統，不僅“卷品質”，更在“卷服務”。沈民俠提出，交貨只是業務的開始。近年來，他不斷對公司的售后部門進行擴容，專門派遣售后人員駐扎在大客戶的安裝、使用現場，將服務打造成永聯的另一大特色。

給自己一個小目標：

50歲時讓公司實現“高效運轉，無為而治”

“我不需要懂，我只要知道誰懂就可以了”，這是沈民俠對自己接班十余年管理理念的一個總結。

和父親沈永禮的管理模式完全不同，父輩喜歡看到問題解決問題本身，而他必須要深挖問題背后的根源，致力于從根源上解決問題。比如父親看到車間物料沒有放在規定的位置，會自己動手將其復位；而沈民俠則會分析員工沒有按規定擺放的原因。比如父輩喜歡任何事都親力親為，而沈民俠一直堅持術業有專攻，正確的崗位上放正確的人，做正確的事。

沈民俠表示，他堅持這樣做是為了確保公司始終由“專業的人做專業的事”，無為而治并不是完全不作為，而是不過度干預企業的日常運營，我只需要制定規則和目標，相信我的管理層能夠履行好自己的職責，并且為共同的目標而努力。